18新利luck·(中国)-官方网站

　　主持人：各位网友大家好，“国有企业改革发展30年系列高端访谈”又和大家见面了，今天我们非常荣幸的邀请到中国建筑材料集团公司董事长宋志平作客国资委网站。

　　宋志平：网友朋友们大家好，我也非常高兴，我是中国建材集团的董事长，也十分期待着这一次和大家见面。我想在这里和大家进行一个深度的交流和沟通，就大家关心的一些问题，跟大家进行一些广泛的讨论。

　　宋志平：中国建材集团是一个时间比较久的公司，从1984年国务院批准成立，当时叫中国新型建材公司，主要发展新型建材，是在改革开放总设计师小平同志大力倡导下应运而生的。从1984年到1992年公司大力发展新型建材，做了很多工作，包括现在用的新型墙体材料和铺地材料都是公司在国内率先倡导发展起来的。到2002年和2003年，公司认为应该把自己的范围锁定在更大的领域，就更名为中国建材集团。它的更名正好是国资委成立的时候。国资委的成立其实给了中国建材集团一个重要发展契机。这几年在国资委领导，中国建材集团进行了一系列包括主业突出、清产核资、联合重组、海外上市等工作，在国资委领导下中国建材领导得到迅速发展。最近李荣融主任听取了我们的汇报，中国建材近年发展突飞猛进。现在我们在水泥方面产能达到1.2亿吨，是全国产能第一。在玻璃方面是年产3500万重量箱，也排在前列。在新型建材方面，我们的石膏板产能5.6亿平方米，占全国的半壁江山。复合材料方面，我们是全球玻璃纤维第一。去年中国建材集团销售收入是达到615亿，年增长84%，总资产达到726亿，增长率是37%。看到这两个数字你会觉得很惊人，因为去年在这样一个大的环境下，中国建材集团还得以快速发展，主要的原因其实也是中国建材按照科学发展观要求，走了一条不是增量的扩大而是走存量联合的道路，锁定一个区域，按照我们的战略，把这些企业联合起来，走了这样一条道路。另外按照国资委对主业的要求，不是主业的不做，不符合战略的不做，没有效益、有潜在风险也不做。去年集团从02年20多亿的收入，一跃到615亿，所以这也是一个快速的发展。同时集团的发展也十分的稳健，现在集团不光有强大的制造业，还有以中国建筑材料科学研究总院为核心支撑整个建材行业的基础研发，还有装备公司，进出口公司，形成一个布局合理、架构清晰、良性发展的企业集团。

　　主持人：你能不能把中国建材几大主业再进一步给网友们介绍介绍？

　　宋志平：中国建材可以说有四个大的业务板块，一个是制造业板块，目前主要由中国建材股份H股做。第二个板块就是科技板块，核心是中国建材科学研究总院，那里面有上万名科学家。第三个是进出口业务，核心是中建材进出口公司，去年做到170亿的销售收入，也是我们国家重要的建材的窗口公司。第四个就是中国建材轻机公司，这个公司主要是机械制造业务。在第一个建材制造业务板块里面，又分成四个业务，其中一个就是新型干法水泥，刚才我讲到我们去年产能是1.2亿吨，还有石膏板、玻璃纤维、风机叶片等。

　　主持人：这几个主业在咱们国内市场能够占到什么样的份额？

　　宋志平：中国的建材行业是一个分散的行业，突出的问题就是大而不强。所谓大而不强就是规模比较大但企业实力不强。中国建材在这样一个环境下通过联合重组，通过存量联合和技术升级达到企业快速发展。你看到中国建材即使水泥是1.2亿吨的产能规模，在全国去年14亿吨水泥里面还不足10%。玻璃有3500万重量箱，在全国占的份额也小。石膏板还比较多，占到全国50%，玻璃纤维占到30%左右的市场。

　　主持人：我们了解到，您是从2002年出任中国建材集团总经理的。当时的企业还存在着老国企的许多通病，状况十分不理想。然而在很短的时间里，中国建材集团实现了巨大转变，取得了飞速发展，这其中的秘诀是什么呢？

　　宋志平：一是以清晰的发展战略，对集团准确定位，明确发展方向与发展的方式；二是通过大规模资产与债务重组，妥善解决32亿元的逾期债务，优化了集团的发展环境。我们针对当时集团面临的行业特征明显、行业地位不突出、资源整合能力不强、缺乏规模优势等与国家级产业集团地位不相称的严峻形势，明确提出集团公司要以“善用资源、服务建设”为企业发展理念，“坚持求新求强，成为集科研设计、制造、流通为一体的，具有可持续发展能力和国际竞争力的国家级大型综合性建材产业集团”。我们明确，实施战略步骤的调整，要实现三大业务转变，即从单一发展新型建材业务向新型建材、水泥、玻璃、玻纤、复合材料、耐火材料等多种业务转变；从以建材产品制造为单一主业向以建材及装备制造、科研设计与工程承包、建材贸易与物流等三大支柱产业转变；从过去依赖内部资源整合、自我滚动发展为主的增长模式向以行业整合、资源重组与国际化相结合的外向型增长模式转变。从此，中国建材集团通过调整，逐步从过去单一发展新型建材的中型企业，转变为发展水泥、玻璃、新型建材、玻纤18新利luck综合、复合材料等多种业务，集建材制造、科研设计、装备开发、贸易流通四大业务平台为一体的我国最大的综合性创新型建材产业集团。

　　宋志平：我刚才讲债务重组是2002年完成，我是2002年1月做的总经理，在2002年12月20日完成了集团当时所有的重组。那一年7月份我们召开了战略研讨会，明确了未来的发展方向。到2003年4月初，也就是在SARS的前两天，中国建材集团正式挂牌。这在当时意味着战略上的重大调整，从单一的新型建材，过渡到水泥、玻璃等大宗建材为主业的一个综合性建材公司。这样一个战略转变为中国建材集团开辟了广阔的天地，后来几年的迅速发展都是建立在这一场思考和战略转变之下的。

　　宋志平：企业也没有什么秘密，关键是我们要想清楚该怎么做。中国建材有一个特点，就是我们首先用很长的时间搞清楚一件事，然后就义无返顾地做下去，这正是中国建材集团的文化特质，它在中国建材这几年快速发展中起到非常重要的作用。

　　主持人：我们了解到中国建材集团旗下有200多家企业，7万多名员工，我们集团总部只有80多个人，这80多个人是如何去管理这么多企业，这么多员工的呢？

　　宋志平：这是一个非常好的问题。作为一个以联合重组方式发展壮大起来的集团，对所属企业实行一体化管理非常重要。这些年来，我们总结出一套 “五化”管理模式，所谓“五化”，就是一体化、制度化、流程化、模式化和数字化，它的核心是一体化和数字化。近年来我们在企业内部全面进行了数字化管理，包括我们最近在实行的辅导员制，是为了让我们的模式更加一致。我们培育一些辅导员，让他们进入每一个企业，怎么办进行统一的技术、销售等管理。在探讨一个集团式管理方面中国建材做了大量工作。回到你刚才的问题。集团总部只有80个人，其实在国外大的控股公司，在500强还里，有比80人更少的公司。集团这80个人主要是一些政策专家、投资专家等高层次的专家，把战略上，包括资源配置、战略方向、政策等方面的事情进行管理，80个投资专家来管理几百家企业。公司大量的业务是由业务平台去管理，比如说下属的南方水泥、中国联合水泥就是这样的业务平台。集团的管理是分层级进行的，不管底下有多少公司，不管有多少层次，我们都有层级，我们的最高端主要进行决策，投资项下的决策都由这80个人来做。第二个层级，比如南方水泥，是利润中心，再到下面一个水泥厂是成本中心。现在企业组织也发生了很多变化，但是按照层级管理并没有改变。我刚才说的管理按层级，第一个层级管理投资，第二个层级是利润中心，第三个层级是成本中心，控制消耗、保证质量，这些其实没有任何变化。这种集团公司的管理理念，要把层级分清楚，不要打乱仗，应该把每一个层级的重点区分清楚。

　　主持人：宋总我们了解到2005年中国建材集团和同属国资委监管中国建筑材料科学研究院进行重组，以研究院为核心整合集团12家科研院所，成立中国建材总院，你们在产研重组方面是怎么做的，有什么体会？

　　宋志平：应该说这场重组是在国资委直接协调和指导下进行。中国建材集团以前是一个产业集团，研发力量不强。中国建筑材料科学研究院是一个科学研究机构，缺少产业的平台，我们两家其实原来也都来自于建材局，后来有很密切的合作，所以在国资委指导下我们一拍即合。我们合作并没有遇到什么样的障碍，从这一点来看是内在逻辑发生作用。我们两家是彼此真的需要，今天我们来看事实证明也是真的需要。像中国建材这几年的发展，如果没有中国建筑材料科学研究院技术上的支持，很难想象能发展这么快。我们常常到国外路演，投资者经常问，中国建材的技术支撑是什么？我就说是中国建筑材料科学研究总院，我们拥有上万名科学家，有中国建材产品检测认证中心，有大量研发的人员，同时参与有关国家标准制定，海外投资者听了以后就进一步增加了信心。从总院来讲，要对行业进行前瞻性、共性的一些科学研究与开发，也需要产业平台。这几年中国建材无论在开发水泥、玻璃、新型建材、复合材料等等方面都为建材总院提供了依托和支持。所以应该说产业与科研融合的非常好，充分提高了科技为生产企业服务，建材总院门口有几个大牌子，一个牌子中国建筑材料科学研究院，第二个中国建材集团技术研究中心，前几天我们商量还要挂上中国建材集团中央研究院。荣融主任听取我们汇报的时候，给我们讲中国建材集团和中国建筑材料科学研究院的联合，使得中国建材集团成为有国际竞争力的企业有了可能，这句话挺深刻的，也就是说其实我们企业再大，是以规模论英雄，即使有那么多的工厂、那么多的产品其实最核心还是技术，这是我们的核心竞争力。如果一个企业没有核心竞争力，没有研发作为支持，即使是庞然大物，时代一改变，技术一前进就会轰然倒下。所以我们两家结合在一起发展的很好，最重要的是融合的非常好，非常和睦。像建材总院也从当初2、3亿销售收入，到去年50亿销售收入，集团从当初20多亿收入到了去年600多亿收入，是这几年来互相合作优势回补，共同发展的一个非常好的验证，在我们行业影响也是挺大的。

　　主持人：近几年中国建材集团在国际化方面步伐迈的很快，完成从单纯建材制造商完成向全球建材综合服务商的转变，你把中国建材国际化发展的经验和网友一起分享一下。

　　宋志平：改革开放30多年，从最初技术比较落后，到现在通过这么多年的引进消化吸收和自主创新，包括集成创新，我们国家在建材制造技术和成套设备技术方面，现在不输给任何国家。过去我们建材的国际合作基本上不断引进别人的装备，现在这个时代反过去了，现在我们是拿自己的成套技术和成套装备对发展中国家、中等发达国家甚至发达国家的建材企业服务，这个历史的转移也是非常有趣的。中国建材行业的技术、成套装备在中国建材和中材两家央企，水泥这方面他们是比较强的，我们是玻璃比较强，水泥也不错。应该说在这些方面，现在我们两家都进入了国际市场。我们在进入国际市场的时候，一方面提供综合的技术服务和成套装备，做一个体系工程。另一方面，我们寻找海外的建材厂，如在南非建的玻璃纤维厂当年就收回投资；我们也收购了德国的一家风力发电叶片工厂，去年也有很好的收益。最近我们在和中非基金合作，成立中非建材，在非洲我们也希望能够在水泥、玻璃这方面能够做一些项目，以自己经营的项目对非洲经济发展进行支持。我们在中东很多工厂进行了生产管理的重组，帮助他们生产水泥、玻璃，这个效益也是非常好的。也就是说中国建材这几年在考虑国际市场的时候，是把中国的技术、成套装备带出去，另外在当地生根。所以我们是这么三个原则：一个对当地经济的贡献，第二个是与当地的企业合作，第三个与当地人民友好，给大家机会，让他们感觉到中国建材来了不是一个新的占领者，而是新的合作者。我去土耳其，土耳其参赞就说有你这三条，我们企业在国际上就没有问题。中国建材的国际化做得也是相当快，去年我们的海外这块收入有30多亿，也是100%的增长率，所以企业做大了一定要国际化。另外我还主张国际化要想好了再做，稳扎稳打，不要盲目进取，一点一点推进，现在感觉不错。

　　宋志平：也遇到一些麻烦，比如说我们两三年前在巴基斯坦的三名工程师曾被枪击的事件，这些事件我们也是非常的痛心，也由此更进一步提高了集团在国际化安全方面的系统建设。

　　宋志平：在这方面一个是国资委搞了一次应付突发事件的培训，培训我参加了，那场培训对我们挺重要的。所以整个巴基斯坦的事件从枪响到工程师遗体运回合肥就用了52个小时，这52个小时过程的处理方面，是在国资委领导和安排下，包括我们南航，包括巴基斯坦方面都非常的配合，来了两个部长级领导。这个应急事件处理的不错，我们外交部、商务部都表扬了。但是也提醒我们，国际化的过程中还是要注意风险、安全，还得让我们的干部和员工把安全作为第一大事，这是那件事情给我们的最大的启示。

　　主持人：这几年中国建材在产业化发展步伐很快，据我们了解主要得益于联合重组成长模式，这种模式和传统兼并重组有什么样的区别？

　　宋志平：并购在西方叫MA，实际上我们的联合重组也是一定意义上的并购，但又和西方搞的传统并购有些区别，所以也可以说我们做的是有中国特色的并购。我们是央企，在整个建材行业并购的时候，我们的出发点是什么呢？就是要让这个市场更加健康，要做到一个双赢、多赢和共赢的局面，不排斥大家，不是把你买过来然后让你走人，而是大家在一起共同分享这一份经营的果实。正是这样的出发点把大家融合进来。也就是说中国建材搭建这样一个共同的平台，让大家一起在平台上进行经营，基本的逻辑是这么一个逻辑。这种模式，也是我们比较有特色的模式。正是因为这个模式，就有许许多多的企业响应，大家都愿意与中国建材在一起合作，因为重组了，没有恶性竞争了，经济效益好了，交给大集团进行规范性的管理，进行采购集中、市场协同、管理规范，这样就有效益，大家都很积极。

　　宋志平：案例很多。去年我们成立的南方水泥，在浙江有几十家企业联合起来，通过统一采购可以降低煤价，联合后与煤老板有了一定的博弈权力。另一方面过去市场恶性竞争，现在大家不再进行那么恶性的竞争，而是进行市场的协同，并与别的集团进行良性互动竞争。所以在去年遇到金融海啸对实体冲击的时候，你看看浙江，浙江中小企业倒了不少，你去看看浙江的水泥，过去浙江的水泥是极端困难，由于中国建材的进入，使得这些水泥企业不但没有倒闭，反而还有很好的经济效益。所以我就觉得我们的这种联合重组，是一种社会受益、大家受益的重组模式，是一个开放的、融合性的重组，这和西方传统的MA有根本的区别

　　主持人：我们听说中国建材企业文化很有特点，得到了许多业内人士和加盟企业推崇，你给网友分享中国建材在文化理念有哪些？

　　宋志平：中国建材文化理念的核心就是融合的理念，中国建材一路走来主要是靠联合重组发展起来，所以能不能让新进来的企业迅速融合非常重要。所以我就老对大家讲一个道理，中国建材相当于一个移民集团，企业文化相当于移民文化，在这里面没有土族，大家都是从不同背景、不同地方加入的，大家共同拥有一个集团，而且它是开放的，不停有新的成员进入。在中国建材我们奉行“三宽三力”的企业文化，所谓三宽就是对人宽厚，处事宽容，环境宽松。所谓三力就是凝聚力、向心力和亲和力。按照这样的思路建设集团，大家就都有了合力。中国建材这一点也是许多人觉得很诧异的事情，它为什么能够使这么多人在这么短时间里融合在一起？中国建材文化是什么？其实是许多新进入者加盟后，其自身的文化参与到系统中进行改善和改造。中国建材其实不是我们已有的文化去同化一个新进入者，而是新进入者把他们最优秀的那一部分与大家融合在一起，1+1大于2，这个它的生命力，不是它拿它的文化灌输给别人，而是有这样一个更新机制，而是文化也能够不断成长。

　　主持人：节能减排工作是全社会一项重要工作，也是央企的主要任务之一，请问宋总近年来中国建材集团在推进节能减排发展循环经济方面做了那些工作？

　　宋志平：中国建材在节能减排方面深感责任重大。建筑材料是高度依赖资源和能源的行业，在全国的总能耗中建材能耗约占10%，这其实是一个不小的数字。从建材工业制造过程进行节能减排的措施，也是我们技术创新和经济结构调整的重要工作。作为中国建材，我们现在是在一个传统的行业里。如水泥行业，我们大力发展新型干法水泥，仅仅这一项和立窑相比就节省350万吨标煤。水泥配套建设余热发电，节约的煤是100万吨，这都是很大的数字。另外新型干法水泥的添加料电厂粉煤灰，我们消耗掉3000万吨。再如石膏板，我们用电场脱硫石膏做，一年用掉560万吨工业脱硫石膏，现在全国有3000万吨脱硫石膏，我们希望中国建材未来能够用到2000万吨。也就是说，中国建材一个从制造过程中减少能源和资源的消耗。第二个在制造过程原材料利用上，大大利用城市和工业的废弃物做到循环经济。第三个做的产品还要达到节能的效果。像新型建材、新型窗户，都是节能产品，包括楼宇玻璃可见光可穿入、红外光穿不进去。过去做小水泥大家打不开窗户，不能晒衣服，玉米秸全有灰这样一个情况，现在我们水泥企业那儿是一个湖，后面是青山，这个变化是巨大的。

　　宋志平：在这方面投入一些资金是值得的，一方面国家有一些政策，像我们余热发电，这个能够节约一半的生产用电，从而节约了很多钱，同时脱硫石膏和粉煤灰的利用国家还有政策支持，而脱硫石膏比天然石膏价格还便宜，降低了生产成本。我们做节能减排过程中，有时候会有一些投入，但同时在国家大的政策指引下，我们也有收获，应该两方面都看到。

　　主持人：在金融危机这样的大环境下，很多企业业绩大幅下滑，2008年中国建材集团营业收入达到615亿元，同比增长84%，业绩很突出。最近召开中央企业会议上荣融主任表扬咱们中国建材，中国建材是如何取得这样的成绩呢？

　　宋志平：我觉得大的方面是两点：一点中国建材在这几年发展中奉行国家的科学发展观，用科学发展观来统领我们的发展，刚才讲联合重组，不是增加增量，而是在存量基础上进行结构调整和技术升级，进行低成本的扩张，这样降低风险，迅速提升产量和规模。同时由于市场协同18新利luck平台，价格提高，又使得我们有良好的效益。统一的采购降低了成本，使得我们也获得效益，这些方面是按照集约式发展，不是简单的外延而是突出内涵这种发展想法。再一个大力发展新型建材和新能源材料，去年我们石膏板发展也很快，做到25条线亿平方米产能。去年开发风力发电叶片也挣得不菲的收入。这些是按照科学发展观的思路统领企业发展。企业也要科学发展，而不是盲目发展。中国建材在快速的发展中，没有做非主业，没有做一些高风险的金融衍生品，而是紧紧围绕主业、紧紧围绕区域、紧紧围绕战略去做，这是去年能够平稳快速发展的原因之一。第二，去年国资委对我们指导非常的及时，希望我们踏踏实实去做主业，控制风险，这方面中国建材去年一丝不苟地按照国资委的要求做工作。另一方面中国建材去年也进行了很多规范化的管理，这样也能够使企业快速稳定的发展，这些是非常重要的。另一个来讲我觉得创新思维在企业发展中也是非常重要的，比如说我们成长模式不是靠新建而是靠重组联合，因为建材行业这么大的规模再新建不就是恶性竞争，同时我们在管理创新上进行了管理整合，去年进行了大规模管理整合、培训、对标管理、辅导员制等等一些管理模式。再加上技术创新，发展一些新技术、新产品、新装备，使企业效益和素质有很大的提高。

　　宋志平：其实金融危机的影响也是挺普遍的，像去年10月份我们就感觉到建材行业有点旺季不旺，当时价格也有一些下滑，库存也有一些增加，尤其像玻璃产业，整个大形势不好，所以我们去年有三个玻璃厂效益也不是特别好。但是到11、12月份，党中央的扩大内需迅速改变了这个局面，可以说去年三、四季度的时候是旺季不旺，现在又变成淡季不淡，销售的还是不错的。金融危机也给我们很多的启示，更加坚定了我们结构调整、技术升级、强化管理的决心，在这方面加大了调整优化工作的力度，来提高我们自身的盈利水平和竞争力。这次金融危机对我们这样的快速成长的企业来讲，也有很多的教育和启示，下一步要很好地把这些放到新的发展理念中去。

　　主持人：这一次国家推出4万亿经济刺激的计划，应该说反响还是很大的。作为建材行业应该是属于最大的受益者之一，对此咱们中国建材集团会有一些什么计划、有一些什么动作呢？

　　宋志平：确实这一次扩大内需对我们建材行业来说是及时雨、雪中炭，我们是第一个受益者，也是最大的受益者。中国建材集团要抢抓机遇，机遇大于挑战，所以需要以抢抓机遇为主安排我们的工作。所以今年我们在工作年会上要求各单位，要抓大项目，抓大投标，抓大合同、大订单，这成为我们现在一项主要的工作，集团为此成立大项目指挥部，我国这么多的铁路要建、这么多公路要建，而且一建就是几年，我们如何能够把这个机遇抓住，保质保量做好供应。这也是有竞争的，是我们一项重要的工作。第二个工作就是说过去这几年我们都是快速的发展，今年我们想继续改善和提高我们的联合重组，做的更好更完善，这方面还有很多工作要做。第三个我们根据委里的精神，把09年作为集团管理整合年，这几年围绕如何让我们企业进行最大限度的效益的提高，整体效益的提高，成本的降低做了不少工作，2009年要继续增加集团控制力，强化集中管理，所以将2009年确定为“管理整合年”。

　　宋志平：我们实际上要在整个集团进行优化的管理，最像袁隆平搞稻种一样，从大量的稻子中选一个好的稻种，我们要从集团优化出一个企业，再把它的企业管理模式迅速在集团内推广，这就是我们的管理优化。再一个就是集中管理，我们主要是进行市场营销集中、财务集中、采购集中、技术集中和投资决策集中，这就是所谓的“五个集中”。集中管理就要实现规模效益，过去这些企业是分散的，现在成为一个企业，就要贯彻这些原则。还有就是刚才讲的辅导员制，要培养大量的辅导员，对企业进行统一管理。委里要求把工作着力点放到调整优化上水平上来，我们针对中国建材集团这几年的快速发展，也想如何让这个企业产生更好的效益，这是也是我们的课题，正好我们可以按照国资委的要求，结合我们的实际，把管理整合年提出来，通过管理整合年的一系列的措施贯彻下去。

　　主持人：宋总您能不能告诉网友们，五年以后中国建材会是一个什么样子？

　　宋志平：中国建材制定的战略目标，其实也十分简单，就是要成为具有国际竞争力的行业排头兵企业。这里面有两个核心词，一个是国际竞争力，国际竞争力最重要是技术创新。五年以后我们无论在新型干法水泥等产业方面，还是在建材科技创新方面，都应该走在前面，不输给别人。现在我们在大力搞产学研结合。此外，国际市场能力、品牌能力，这些也是特别重要的，如果没有品牌你也谈不上国际竞争力，我们现在也大力塑造自己的品牌。五年以后中国建材能够成为在全球比较叫得响的企业，这是我的愿望。另一个核心词就是行业排头兵，实际上从2008年的营业收入来看，从产业规模来看，我们已经是中国建材行业的排头兵，但是这个行业排头兵和第二名、第三名距离很近，还没有拉开，在国际上还称不上排头兵。我想通过这五年的奋斗，在新型干法水泥、新材料等方面能够真正成为行业排头兵。

　　主持人：下面我们请宋总集中回答网友们的问题。这里有网友问宋总任何一个企业老总都希望自己有一个好的团队，有一个好的企业氛围，您认为如何才能培养出一个好的团队，企业的氛围和精神怎么培养？

　　宋志平：我觉得一个好的团队，第一就是让大家聚集在一个好的价值观下，让大家有清晰和明确的愿望，这是非常重要的。如果大家想不到一起，那个氛围是很难建立的。“善用资源、服务建设”是中国建材的价值观，做具有国际竞争力的行业排头兵是我们的愿望，让大家知道我们这群人致力于什么，要干什么，有一个很清晰追求的目标，这是很重要的。此外，还要有一个互动的、很好的沟通渠道。一个企业最重要的是沟通，大家沟通是不是顺畅。中国建材在建立良好的互动和沟通方面，做了大量工作。举个例子，去年我们搞了篮球比赛、乒乓球比赛，我们的总经理也参加了比赛。这件事情似不大，实质是一场很好的沟通，我们的企业来自，能不能让大家多一点时间沟通，这也是起到很重要的作用，就是良性的互动沟通，深度的会谈，我们今天和网友沟通也是在进行一次深度的会谈，这就可以让大家统一思想。再一个，企业里面我们表扬先进，也关心落后。一个企业中有很优秀的企业，也有困难的企业，作为一个企业来讲，我们最重要的要关心那些困难的企业，让大家以企业为家，树立这样一个概念，让他每一天早上愿意到企业去，下班的时候不大愿意走，你要有这种扭转，我觉得这个企业就和员工真真正正融合在一起。在中国建材有一个口号“让员工与企业共同成长”，让大家感受到我们做企业的目的，我们提高效益的目的，我们不光是为了所有者获得最大利益，我们不光是为了社会尽到责任，同时也是为了企业的员工和干部，让大家能够得到成长，让年轻人能够有更好的人生。

　　主持人：和讯网编辑问继航空业之后，国资委注资的第二批榜单现在出路，电力行业出路，你认为那些央企股有望获得新的注资，那类央企注资后会更具有投资价值，你觉得中国建材获得注资的可能性有多大？

　　宋志平：关于哪一类最容易得到出资，这个由国资委统筹安排，根据轻重缓急，相信委里会有一个非常缜密的计划。中国建材集团是一个快速成长的企业，它和所有快速成长的企业一样，也能够获得资本金的支持。包括我们去发股，包括我们去找战略投资者，其实也都是在寻求资本金的支持。因为我们的融资有融资，有债券融资，如果没有资本金的匹配，也会产生高负债率的企业。从一个企业发展来看，中国建材集团也希望进行多渠道资本金的筹措，当然我们也很希望得到国资委的注资。

　　主持人：有网友问您举香港联交所显示，摩根大通以7.56亿减持中国建材，由22.44%减持到21.68%，摩根大通减持对中国建材影响有多大？会引发其他外资投资者的大量减持吗？

　　宋志平：摩根大通对中国建材的看法一直是十分积极和正面的，中国建材上市以后摩根大通一直是中国建材的强有力持有者，现在也是占我们流通股21%左右，我们每次路演都会跟摩根大通进行非常详细的沟通。作为摩根大通这样大规模的投资人，他们一方面会坚定持有你的股票，另一方面在有所变化的时候，有时候拿出一定量做调整也很正常，不会买了一个股票一动都不动，有时候增一点有时候减一点，都是在正常范围。所以摩根大通现在仍然是我们积极的支持者。另一方面中国建材股票在摩根大通减持以后，还有另一家大规模的吃进，中国建材没有跌反而涨，现在大家对中国建材的看法普遍是非常的好，因为这主要是和中国的扩大内需，以及中国建材联合重组的水泥战略，以及中国建材上市一共三年来它的业绩表现等等联系在一起。所以我倒是觉得摩根大通过去那些操作是正常层面，而且我对摩根大通持有我们的股票也十分有信心。

　　主持人：和讯网编辑问您中国建材集团与2008年12月22日与内蒙古电力订立股权转让协议，同意收购乌兰水泥80%以上的股权，什么时候会取得内蒙古自治区的同意，今后将如何整合乌兰水泥与中国建材股份公司的水泥业务的竞争？

　　宋志平：乌兰水泥是内蒙古最大的水泥企业，中国建材集团是乌兰水泥的一个小股东，这一次内蒙古自治区决定把乌兰大股转让给中国建材集团，应该说给中国建材集团提供了在内蒙古地区包括整个北方地区发展水泥业务的一个良好契机，中国建材集团非常看重乌兰这场转让。现在我们正在加紧调查，国资委的手续也正在办理，中国建材集团的董事会程序也正在启动，我想这些工作很快能够完成。内蒙乌兰水泥目前是我们集团公司在做，但是集团公司和中国建材股份之间有一个不竞争协议，中国建材集团发展一个产业，股份公司有优先收购权。中国建材集团决定进入乌兰这件事情是我们一个新的战略的开始。

　　主持人：这里又有网友问祁连山中止与中国建材共同组建合资公司的议案，祁连山又是中国建材并购重组的目标，中国建材为什么放弃祁连山的合资。

　　宋志平：中国建材股份和祁连山合资建新厂，现在做了形式上的调整，并不影响我们和祁连山的合作，现在按照我们两家议定内容在继续推进。市场上有很多的传言，包括有很多投资者都希望投资祁连山，通过各种各样的方式。未来的投资是多元化的，大家都能够通过一定的方式进行投资。中国建材也不排除与我们的竞争的伙伴共同投资企业的方式，其实我们现在就有。所以不是说在一个区域发展就是竞争，一是市场很大，二是大家可以共同投资。

　　主持人：最近商务部发出《商务预报》，指12月份国内水泥平均价格为每吨331元人民币(下同)，较11月份下跌0.7%。随着房地产市场的回落，您认为水泥价格还会继续下降吗？

　　宋志平：水泥价格12月和11月相比，有0.7%下跌，和前一年12月比还是上升了不少。每一年春节前水泥用量还是相对少一点，今年用的还是不少的。我的看法是今年水泥行业春节以后复苏会来的更快，而且价格肯定也会稳定的上升。

　　主持人：和讯网编辑问有证券分级师预测，中国玻纤业务将要整体上市，现在进展如何？

　　宋志平：中国玻纤是很好的企业，网友注意公司公告就可以了，中国玻纤会按照证监会的要求，及时把决定发布到网上。

　　主持人：有网友问中国建材旗下公司中国玻纤股份近日宣布，该公司换股吸收合并附属巨石集团的议案未能在股东大会有效期内完成。这次吸收合并受阻最大的障碍来自哪里？合并受阻对公司有什么影响？巨石集团为规模最大、效益最好的玻璃纤维生产企业之一，中国玻纤会放弃合并巨石集团吗？

　　宋志平：中国建材作为大股东对中国玻纤的要求吸收巨石这件事情，我们的原则立场并没有改变，我们还会一直做下去。

　　主持人：中国建材集团入主ST洛玻，对洛玻带来什么实质性的支持？

　　宋志平：洛玻是一家老企业，过去有辉煌的历史，也是我国比较早在香港上市和A股上市的企业之一。洛玻近些年由于整个玻璃行业不景气，加之老企业的一些人员等方面的负担，一些传统国企的问题，包括他们在战略上的一些失误，造成洛玻这几年来经营业绩不好。但是中国建材很看重洛玻，因为它是中国浮法玻璃的摇篮，有成熟的技术队伍和研发能力，品牌在国际上都有知名度。洛玻的进入也是中国建材打造玻璃平台的一个比较好的机会。洛阳玻璃2006年11月份停牌，2007年11月份正式划入中国建材集团。中国建材集团接收洛玻之后，对洛玻进行了一系列的工作，一方面给予资金、担保、经营上的支持，使它能够持续经营。第二会同市政府一起，对其过去一些长期解决不了的国有企业人员问题、机构问题等等做一些辅助的分离，现在我们正在开始对它进行大刀阔斧的瘦身计划。第三我们也在开始对洛玻未来的产品结构、市场结构，进行新的规划。所以我觉得洛玻会进行一场凤凰涅槃式的变革。企业的困难是冰冻三尺非一日之寒，洛玻的问题不是一夜之间就能解决的，只要我们做正确的事情，只要我们按照正确的方向去做，只要我们坚持我们的战略，看准了问题本身对症下药，解决一个企业的困难其实并不难。

　　主持人：自2006年中国建材在香港上市以来，不足两年中国建材集团接连并购120余家水泥企业，产能增长三倍，准备投入重组资金接近200亿，如此接连不断兼并重组，中国建材如何保证现金流？

　　宋志平：从全球来看做联合重组的企业无一例外都是大力依靠资本市场和金融市场的支持，也就是说我们要通过资本市场融得资本金和金融市场两块相辅相成。中国建材上市以后又做了一次闪电性配股，共从资本市场拿到50多亿。中国建材这几年经营业绩也非常好，每年都有很好的现金流，自身也创造了很好的效益。另一方面在金融市场上，大家也非常支持中国建材联合重组，我们过去发了10亿元长期债券，也发了24亿短期债，银行给了我们200多亿综合授信，这些资金很好地支持了我们的联合重组。最近国家新九条又明确了银行实施在并购重组项下的，这么多年来我们的银行基本上是在基本建设投资和流动资金的，没有在并购项下的，这一次银行也是大力支持我们联合重组的工作，把这个路给打开了。这也反映了我们国家的金融界普遍对企业进行联合重组的支持。上市三年，中国建材一路重组过来，大家看到资产负债率偏高一点，这里面有两个问题，一是水泥这种行业本身是重资产的行业，本身资产负债率就比较高。二是中国建材又是快速成长的企业，一下子拿到那么多的企业，当然也会资产负债率偏高一点。由于有良好的业绩支撑，由于重组的战略正确，从资本市场层面和经营市场层面，大家都看得非常清楚，给了中国建材巨大的支持，所以中国建材从上市到今天，现金流一直非常充足，授信和可用资金一直非常充足，中国建材并没有发生任何一次现金上有什么困难，这也反映中国建材重组是符合我们国家目前的情况，符合经济规律，也符合效益原则。

　　主持人：联合重组和资本运作是中国建材发动的两个轮子，在2009年你如何再次发动这两个轮子。

　　宋志平：上市以后的这三年，这两个轮子是快速地转动，2009年我希望它能够稳定地转动。为什么说是稳定地转动？过去我们规模小，要抓住机遇迅速发展，赢得一个规模。现在我们的规模已经很大了，我们的轮子还要转动，是要稳定地转动，因为我们企业的规模大了，现在我们一方面还要完善和提高我们的重组，另一方面还要搞管理整合提高效益。

　　主持人：市场传言中国建材有意吸收合并北新建材（000786）。请问是否有此意？

　　主持人：有网友问你重组南方水泥的效果已经显现以后，目前占据主动地位淮海和东南沿海地区，中国建材也布局其他区域，在北方和西部市场都有自己的计划，北方和西部是中材集团的区域，在这些区域中国建材如何应对中材的强势。

　　宋志平：我喜欢看地图，你看看我们的地图，中材集团主要是在新疆和宁夏、甘肃、陕西一些地区发展，我们现在进入到内蒙乌兰，我们和中材两家是兄弟公司，我们之间既有良性的竞争，也会做一个理性的分割，我们做北方水泥的时候，会考虑到中材已经在一些区域的强势和充分竞争优势的现状，我们会在这种情况下来安排我们的北方计划。

　　主持人：这里网友问您宋总你好，中国建材是否有整合集团资源集中发展油漆、地板等消费类的规划。二中国建材是否可以利用石膏板等优势消费类建材业务的渠道优势，带动旗下消费类建材业务的成长？

　　宋志平：中国建材有一个业务板块叫北新建材，是A股上市公司。北新建材的主要业务是石膏板业务，北新建材还有油漆、地板、暖气片等等，北新集材过去几年是本着把石膏板做大做强，其他这几个住宅产品寻着石膏板的渠道，降低成本产生效益。北新住宅产品效益也非常好，像油漆，北新的龙牌漆从投产到现在每年都是盈利，从来没有亏损。北新还是想把石膏板做大做强，其他一些建材业则是支持它们稳定的成长。

　　主持人：有网友问非常欣赏中国建材在宋总指导下的成就，作为您的校友的我感到很荣幸，中国建材发展的非常快，得益于大规模的重组和并购，宋总在09年提出管理整合，如何在三方和谐文化基础上对建材集团进行整合，近几年很难看到建材集团外部招聘，建材集团外部翻了几番，老员工没有什么变化，中国建材怎么进行匹配。

　　宋志平：谢谢这位校友的肯定。中国建材一方面抓联合重组，一方面抓效益，把联合重组的企业都一一整合好，这是第一个问题。第二个问题是关于人才的问题，其实中国建材是一个开放型的体系，中国建材这些年从小到大，也不光是企业成长的过程，也是人才聚集的过程。就在前两天我参加一个下属公司中国建材进出口公司的年会，这个公司过去几年也是快速的成长，他们底下有的子公司员工平均年龄只有20多岁，他们有800人，这个800人的公司年会我去参加也很有感慨。中国建材需要新生力量，中国建材很重视人才的进入和培养。我的校友谈的是另一个问题，中国建材集团会不会进行市场上的招聘，来改善我们80个人的管理团队，我想这是肯定的，中国建材集团按照国资委的招聘计划，今年不久就会推出高管人员招聘的一个计划。

　　宋志平：中国建材集团是要通过市场招聘和进行职业经理人制度建设，来吸引海内外优秀的管理和技术骨干。最近我们也做了一些大胆的尝试，又在招收一些海外专家进入到我们的团队。关于老员工的问题，其实中国建材不是一个老员工聚集的公司，我的校友提醒了我，中国建材集团应该更年轻，我想在今后发展的过程中，要大力培养年轻人，给他们舞台，让他们能够尽早成为企业的骨干，来为企业增加活力和竞争力。

　　宋志平：我也在这儿谢谢各位网友，因为中国建材的成长其实是在国资委这么多年来的领导下取得的，另一方面也是在社会大众、投资者的大力支持下取得的。所以中国建材一直认为我们所做的企业，实际上是一个社会企业，实际上是大家共同的一个中国建材，所以我在这里也想通过网友向更多关心中国建材的的社会人士表示感谢，非常感谢大家过往对中国建材的支持，在中国建材未来成长过程中，这种支持对我们仍然是弥足珍贵的。借这个机会，我也祝愿关心与关注中国建材的广大网友朋友们新年快乐，生活幸福！谢谢！

　　主持人：改革开放30年系列访谈到今天就全部结束了，一个多月来我们邀请了8位中央企业的高层领导和广大网友一起回顾了国有企业改革开放取得的成绩和经验，展望了国企改革发展和未来，解答了广大网友们共同关心的问题。2009年将是艰苦而关键的一年，我们相信作为国家经济支柱的国有企业将乘风破浪，披荆斩棘取得更加辉煌的成绩。最后再次感谢我们的受访嘉宾和广大网友对我们访谈工作的支持，祝大家新春快乐，再见！